Culture

La Silicon Valley à l'assaut d'Hollywood

Michael Atlan, mis à jour le 07.09.2017 à 16 h 20

Netflix, Amazon, Apple, Snapchat, YouTube veulent rivaliser avec Disney, Fox, Warner, Universal ou Paramount. Mais pas sûr qu'ils aient toutes les armes en main.

Montage cutcabletoday

Montage cutcabletoday

Un nouvel acteur de poids. Apple a annoncé cet été qu'elle comptait investir 1 milliard de dollars dans l'année à venir dans la production de contenus originaux, comprendre notamment de séries. Ajoutez à cela, les 4,5 milliards dépensés en contenu vidéo par Amazon en 2017 et les 6 milliards de Netflix et il devient légitime de se demander si la Silicon Valley n'est pas devenue le nouvel Hollywood.

La question n'est pas nouvelle. À l’été 2012, après un édito du New York Times, elle s’est mise à obnubiler la presse américaine. À l’époque, les photos du mariage de Mark Zuckerberg inondaient la presse people comme celles, quelques mois plus tard, du mariage de Ryan Reynolds et Blake Lively ou Justin Timberlake et Jessica Biel. La comparaison semblait évidente. Deux ans après la sortie de The Social Network, premier biopic d’un nabab 2.0, et quelques mois avant celle de Jobs avec Ashton Kutcher et Les Stagiaires avec Vince Vaughn et Owen Wilson, la Silicon Valley semblait exercer sur le monde une fascination assez similaire à celle qu’Hollywood avait eu, avant elle.

Cent ans tout juste après la création des deux premiers studios (Universal et Paramount), il était peut-être temps de passer à autre chose. On s’était mis à rêver d’un appartement avec vue sur le Golden Gate comme on avait rêvé autrefois d’une maison à Malibu. On s’était mis à imaginer des pitchs d’applications révolutionnaires à des venture capitalists comme on s’était imaginé hier des pitchs de scénarios de films d’action avec Sylvester Stallone à Jerry Bruckheimer. On s’était mis à se rêver en Mark Zuckerberg, en Sheryl Sandberg ou en Elon Musk comme on se rêvait en Tom Cruise ou en Marilyn Monroe. On s’était mis à fantasmer leurs modes de vie extravagants en lisant leurs portraits dans Vanity Fair ou GQ comme on les fantasmait hier en regardant MTV Cribs. On s’était même mis à suivre tous leurs scandales sexuels et autres potins sur Valleywag comme les suivait autrefois dans In Touch ou US Weekly.

L'union de deux mondes qui se regardent avec envie

 

Les nababs de la Silicon Valley étaient finalement devenus des célébrités comme les autres, celles d’Hollywood, celles qu’on fantasme, qu’on épie, qu’on aime détester ou qu’on déteste adorer. Dans des alliances dignes de Game of Thrones, cet ancien monde se mettait même à épouser le nouveau, à l’image de Joseph Gordon-Levitt et Tasha McCauley (CEO de Fellow Robots), de Talulah Riley et Elon Musk (CEO de Tesla), d'Allison Williams et Ricky Van Veen (créateur de College Humor), de Miranda Kerr et Evan Spiegel (fondateur de Snapchat) ou de Venus Williams et Alexis Ohanian (co-fondateur de Reddit). Ce dernier était récemment l’invité de Jimmy Kimmel, une rareté, l’animateur, basé sur Hollywood Blvd, étant connu pour son fauteuil quasi-exclusivement réservé aux comédien(ne)s, sportif-ves et stars de télé-réalité.

Après tout, ces sociétés technologiques étaient au cœur du «nouvel entertainment», comme le rappelait le journaliste de Quartz, Charles Chu, en estimant que les 608 heures annuelles passées par un Américain moyen sur les réseaux sociaux lui permettraient de lire plus de 200 livres. Et si les réseaux sociaux empiètaient sur les livres, imaginez le temps qu’il pouvait prendre à la télé, au cinéma et à toutes les autres formes de divertissement.

Entre la Silicon Valley et Hollywood subsistait pourtant une différence de taille: le contenu. Des fabricants de hardware comme Apple ou Amazon aux créateurs de réseaux sociaux comme Facebook, Twitter ou Snapchat en passant par les concepteurs de plateformes de streaming comme Netflix ou YouTube, tous accouchaient en effet de coquilles vides ne demandant qu’à être remplies. Une tâche qui, avec ses films, ses bandes-annonces, ses clips, ses séries, ses émissions, revenait en grande partie à Hollywood.

Le réveil d'un vieux fantasme

 

Historiquement, la frontière entre production et diffusion de contenus est très claire. À partir de 1938, l’interdiction d’une pratique anticoncurrentielle de programmation en bloc (le «Block Booking») fait perdre graduellement aux studios le droit d’exploiter des salles de cinéma en plus de leur activité de production et de distribution. De même, à partir de 1970, la FCC (l’équivalent de notre CSA) empêche les trois grandes chaînes de télévision de produire elles-mêmes leurs contenus afin d’éviter un risque de monopole et encourager la création de chaînes supplémentaires.

Bref, chacun sa place et son métier. Sous peine de s’attirer les foudres des autorités anti-monopoles (une hérésie dans une économie libérale comme les États-Unis), les sociétés de divertissement devaient choisir entre production et diffusion. Mais contrôler le contenu et sa diffusion est un vieux fantasme de cols blancs –dans un sens comme dans l’autre. Cette intégration verticale était déjà le rêve des patrons japonais de Sony quand, en 1989, ils mettaient la main aux portefeuilles afin d’acquérir, pour 3,4 milliards de dollars, les studios Columbia, comme l’expliquait à l’époque le New York Times:

«Columbia possède un énorme catalogue de plus de 3.000 films et 2.600 émissions de télé. Quant à Sony, ils commercialisent non seulement des magnétoscopes mais vendent aussi des lecteurs et caméras 8mm, une technologie sur laquelle ils sont leaders. Les films Columbia seront des produits pour ce lecteur.»

Le principe était le même quand Comcast, câblo-opérateur américain et fournisseur d’accès à internet, acquièrait, en 2011, NBC Universal puis, en 2016, Dreamworks Animation. Il fallait contrôler les tuyaux et ce qu’on met dedans. Quand Disney, profitant de l’abrogation de la règle de la FCC en 1993, acquiert la chaîne ABC (et ses filiales du câble) en 1995, la logique était la même, quoique inversé.

«Le contenu est le roi, la diffusion est le prince»

 

C’est pourquoi, quand Sumner Redstone, le patron de Viacom, conglomérat possédant à la fois les studios Paramount et les chaînes de télé MTV ou Nickelodeon, affirmait dans sa célèbre réplique que «le contenu est le roi», il finissait par admettre plus tard que «la diffusion est le prince». Le calcul est simple: si tout le monde se soucie peu de savoir où sont diffusés les films et séries tant qu’ils sont bons, personne ne les regardera sans une large diffusion.

Mais ces conglomérats, après avoir rattrapé les wagons de la télé et/ou de l’accès à internet dans les années 1990 et 2000, n’ont pas anticipé la grande révolution qui se préparait du côté de la Silicon Valley, une révolution de la diffusion… et du contenu.

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Le cinéma selon Netflix

Les chiffres montraient déjà la tendance dès 2014. Cette année-là, en Angleterre, la durée moyenne devant des programmes de télé classique baissait de 4%, soit neuf minutes en moins tandis que les revenus de télé en ligne augmentaient de 41% sur la même période. Un tiers des jeunes anglais avaient même migré leur consommation télévisuelle vers le web. Aux États-Unis, c’était encore pire: la télé traditionnelle accusait une chute de 12% au profit de services comme Netflix, Amazon Instant Video et Hulu.

Amazon, le nouveau Paramount?

 

Armées de plateformes de streaming extrêmement performantes, très intuitives et capables de diffuser en haute définition dans le monde entier, les sociétés de la Silicon Valley, ces «coquilles vides», ont décidé de suivre le modèle de leurs prestigieux aînés en investissant massivement dans le contenu.

Amazon (via Amazon Studios pour la production et Amazon Instant Video pour la diffusion) s’est par exemple illustré en produisant de vraies réussites en série (Mozart In The Jungle ou Transparent) et en films (Chi-Raq, Paterson et l’arlésienne The Man Who Killed Don Quixote de Terry Gilliam) tout en menant une très agressive politique d’acquisition (Manchester by the sea, The Neon Demon ou Café Society). Avec sa très cohérente stratégie éditoriale, certains comparent ainsi déjà la firme au Paramount des années 1970 qui avait accouché, entre autres, du Parrain, de Chinatown ou de Love Story.

Mais la firme de e-commerce de Jeff Bezos n’est pas seule. Apple, traditionnellement sur le marché du hardware, a récemment annoncé la production de sa première série de fiction, un récit semi-autobiographique de Dr Dre intitulé Vital Signs, après avoir lancé la télé-réalité «Planet of the apps» et le programme musical «Carpool Karaoke» en exclusivité sur sa plateforme Apple Music.

YouTube, lui, a signé Kevin Hart et Ellen DeGeneres pour créer des émissions gratuites en parallèle de son service par abonnement YouTube Red qui produit (pour la plupart) des films et séries de talents-maison comme Michael Stevens (Mind Field) ou Lily Singh (A Trip to unicorn island). Facebook vient également de lancer aux États-Unis la fonction «Watch», un concurrent de YouTube qui inclut quelques programmes exclusifs acquis par le réseau social comme Strangers, une série sur l'identité sexuelle. Même le réseau social mobile Snapchat vient d’annoncer retenter l’aventure du programme de fiction original après une tentative ratée en 2015 avec la série Literally can’t even.

Netflix fait de l'ombre aux géants

 

Et bien sûr, il y a Netflix. Le géant du streaming a, semble-t-il, un appétit d’ogre et une ambition sans limites. Depuis 2011 et l’annonce du lancement de House of Cards, la firme de Los Gatos (prêt de San Francisco) investit en massivement dans le contenu. À l’époque, la méthode est inédite et révolutionnaire. En se basant sur des données qui ne mentent pas (ses propres statistiques de visionnages sur les «thrillers politiques», ainsi que sur les films de David Fincher et Kevin Spacey), Netflix investit d’emblée 100 millions de dollars pour 26 épisodes en laissant une liberté totale à ses créateurs.

Suivront sur le même modèle d’autres grandes réussites comme Orange is the New Black, Stranger Things, 13 Reasons why, Black Mirror, The OA, Master of none ou Making a murderer, accompagné d’une très agressive politique d’acquisition dans les Festivals. En 2017, la société a par exemple acheté dix films et documentaires vus au Festival de Sundance, plus que n’importe quel studio et autre plateforme de streaming. Et cela sans compter ses propres productions comme les acclamés Beasts of No Nation en 2015 ou le récent Okja.

La stratégie est maline: se positionner comme une alternative à la fois éditoriale (les réalisateurs ont une plus grande liberté créative) et commerciale aux studios qui, pour se focaliser sur les blockbusters, ont déserté à la fois le secteur des films indépendants (seul Fox Searchlight reste un concurrent sérieux sur le marché) et celui des films dits «moyens», des films à moins de 50 millions de dollars de budget.

«Si vous regardez les sorties des studios américains, il n’y a aucun risque. Donc, les projets que les gens veulent vraiment faire depuis longtemps car ils sont risqués ou différents de ce à quoi les gens sont habitués ne trouvent nulle part où se faire, ce qui a ouvert de formidables opportunités pour nous», disait Jonathan Friedland, le responsable de la communication de Netflix au Telegraph.

Disney dans le viseur

 

Cette ambition à devenir bien plus qu’une plateforme de streaming née dans la Silicon Valley pour devenir un vrai acteur du système hollywoodien aux côtés des big six qui s'est manifestée de façon très concrète en février dernier quand la firme quittait ses bureaux de 7.500 mètres carrés à Beverly Hills pour investir une tour flambant neuve de 30.000 mètres carrés en plein cœur d’Hollywood, accompagnés de locaux pour les productions et d’un bâtiment de cinq étages juste en face. Ted Sarandos, le responsable des contenus chez Netflix, disait alors qu’un «bâtiment comme celui-ci est une déclaration de qui nous sommes, de ce en quoi nous croyons et de ce que nous voulons faire.» Bref, devenir la septième major, le septième grand studio hollywoodien.

Gensler Architects

Il y a quatre ans, Sarandos déclarait dans un portrait pour GQ que «le but est de devenir HBO avant que HBO devienne nous». Alors que la chaîne de Game of Thrones n’a pas tardé à rattraper son retard en lançant HBO Now, il semble que, désormais, dans le viseur, il y ait Disney, le plus gros et le plus hollywoodien des big-six.

Quand, au cœur de l’été, Netflix annonçait successivement avoir débauché Shonda Rhimes, la reine des séries Disney/ABC (Grey’s Anatomy, Scandal, Murder, Private Practice etc.), et avoir acheté la société écossaise de comic-books Millarworld, elle ne se positionnait ainsi plus comme un simple diffuseur en quête de contenus originaux mais cherchait désormais à «acquérir de la propriété intellectuelle d’histoires aux impressionnants personnages et aux univers de fiction indémodables et entremêlés», comme le précisait le communiqué de presse.

Avec Millarword, auteurs de franchises comme Kingsman, Kick Ass et Wanted, tous déjà adaptés au cinéma, et d’autres comme le très méta The Unfunnies, Netflix mettait la main non seulement sur de très populaires franchises de comic-books (et d’autres à venir) à potentiellement adapter en film ou en série mais aussi, et surtout, sur des licences à développer en jouets, jeux vidéo et autres produits dérivés.

En comparant Mark Millar à «ce qu’il y a de plus proche d’un Stan Lee moderne» dans son communiqué de presse, Ted Sarandos faisait donc comprendre, entre les lignes, que, dans le viseur, il y avait Disney, le studio qui a construit toute sa récente stratégie marketing et commerciale sur l’acquisition et l’exploitation de prestigieuses licences souvent achetés à prix d’or (Lucasfilm, Marvel, Pixar, ses propres classiques de l’animation). Une stratégie très payante: en 2016, Disney est devenu le premier studio à passer la barre des 7 milliards de dollars de recette dans le monde grâce à Star Wars: Rogue One, Captain America: Civil War, Le Livre de la jungle, Zootopia et Le Monde de Dory, les cinq plus gros succès de l’année.

Croissance et dettes

 

Du coup, normal que Disney réagisse. La Silicon Valley montrait les crocs. Tel Liam Neeson, au tour d’Hollywood de montrer qui était encore le patron. En annonçant retirer une partie de son catalogue (pour l’instant, uniquement les films d’animation) de Netflix pour créer sa propre plateforme de streaming en 2019, Disney réaffirmait clairement sa position. L'objectif est d'éviter que la jeune pousse californienne prenne trop de place avant qu’il ne soit trop tard. Une stratégie que la la firme aux grandes oreilles teste déjà actuellement en Angleterre avec DisneyLife et qui semble aussi séduire la 21st Century Fox qui s’est dite, via la voix de James Murdoch, son directeur général adjoint, «très ouverte pour ce qui est de proposer une offre indépendante payante et directe aux consommateurs».

Reste que ces annonces en provenance d’Hollywood ne sont probablement pas une surprise pour Netflix. En amorçant leur stratégie de contenus originaux en 2011, Hastings et Sarandos avaient déjà en tête de non seulement se démarquer de la concurrence et d’attirer des spectateurs en quête d’exclusivités mais surtout de s’affranchir de leur dépendance aux studios. C’est après tout une des premières choses qu’on vous apprend en école de commerce. D’autant qu’avec ses plus de 100 millions d’utilisateurs dans le monde, la firme a une large avance sur la concurrence et, avec une croissance exponentielle de son nombre d’abonnés depuis cinq ans, elle peut, aujourd’hui, se vanter d’être valorisé 1,5 fois plus qu’un conglomérat comme la 21st Century Fox.

Mais cette course effrénée au contenu se fait au prix de dettes colossales. Car à raison de plusieurs milliards d’investissement par an, les dix euros d’abonnement mensuel ne suffisent pas à tout absorber. Le géant de la SVOD est ainsi assis sur une poudrière de 20 milliards de dollars. Il est, pour l’instant, assez confortablement avachi dessus mais un simple ralentissement de la croissance des utilisateurs le condamnerait à entrer dans un cercle vicieux qui pourrait le condamner. En 2010, il n’a fallu à la MGM qu’une dette de 4 milliards pour faire faillite.

Car l’économie sur laquelle repose Hollywood, et à laquelle Netflix, Amazon (et peut-être bientôt Apple et les autres) s’attaquent, n’est pas une économie comme les autres. C’est une économie fragile et incertaine, une économie qui repose sur des paramètres pas toujours quantifiables. Et tous ne sont pas égaux de ce point de vue: si Amazon est capable de contrôler sa dette grâce à la vache-à-lait de sa très rentable branche e-commerce, Netflix ne peut compter que sur son contenu original, la seule variable qui soutient sa croissance. Pour l’instant.

Des géants aux pieds d'argile

 

L’histoire d’Hollywood est remplie de ces (aspirants) studios qui se sont brûlés les ailes avec des choix artistiques mal-avisés: Superman IV contribua par exemple à ruiner The Cannon Group à la fin des années 1980, tout comme L'île aux pirates et Showgirls tuèrent Carolco au milieu des années 1990 et La Porte du Paradis fit perdre en 1981 son indépendance à United Artists, un studio créé soixante-deux ans plus tôt par D. W. Griffith, Charlie Chaplin, Mary Pickford et Douglas Fairbanks. Encore récemment, Paramount, qui dominait tous ses concurrents en 2011 avec des franchises comme Transformers, Mission Impossible ou Paranormal Activity, se retrouvait cinq ans plus tard tout en bas de l’échelle, accumulant les flops (Ben-Hur, Monster Cars, Zoolander 2). À Hollywood, la roue tourne et elle tourne vite.

Certes, les moyens en big data dont disposent ces géants de la Silicon Valley leur permettent de faire des choix probablement plus éclairés que les prises de décisions traditionnellement assez irrationnelles d’Hollywood. Mais la cascade (inhabituelle) d’annulations récentes de séries par Netflix (Sense 8, The Get Down, Girlboss) montre que le système a ses limites. Après tout, aussi calibrés soient les films (ou les séries), ils restent des œuvres artistiques, comme l’a parfaitement démontré la faillite en 2016 du mini-studio Relativity qui se vantait, grâce à un algorithme révolutionnaire, de garantir le succès d’un film en optimisant l’ensemble de ses paramètres (sujet, acteurs, réalisateurs, titre etc.). Au final, pour une poignée de succès (Fighter, Limitless, 3h10 pour Yuma), c’était un seau entier de flops (Les Brasiers de la colère, Machine Gun, 3 Days to Kill) que n’avait pas vu venir l’algorithme.

Il va donc peut-être falloir un peu plus que Bright, une fantaisie à 100 millions de dollars avec Will Smith (qui enchaîne les semi-bides au cinéma depuis dix ans), et The Irishman, un film de gangsters qui réunira Robert De Niro, Joe Pesci et Al Pacino devant la caméra de Martin Scorsese pour que l’ancien loueur de DVD par courrier ou le vendeur de livres de recettes au placenta puissent faire vaciller une industrie qui déverse son glamour sur le monde depuis plus de cent ans.

Michael Atlan
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