Monde

L’histoire de l’homme «viril et sauvage», ou les écueils de la communication entre le Japon et la France

Eléonore Mandel, mis à jour le 28.03.2017 à 15 h 28

Vendre ses produits ou services à l’autre bout de la planète, ou même dans un pays voisin requiert pour beaucoup d’entreprises d’entretenir des relations d’affaires avec un agent ou un distributeur local.

Shibuya | Antonio Tajuelo via Flickr CC License by

Shibuya | Antonio Tajuelo via Flickr CC License by

Au quotidien, les partenaires échangent bien souvent à distance, par e-mail et dans une «lingua franca» inégalement maîtrisée (souvent l’anglais globish), concernant les modalités de vente du produit: quantités commandées, prix unitaire, offres commerciales, délais de livraison, prise en charge logistiques, etc.

Il se peut également que le partenaire local se charge de la promotion et du marketing du produit, afin d’être plus pertinent auprès des consommateurs locaux, grâce à sa connaissance plus fine du marché. Derrière ces échanges apparemment factuels, simples et anodins, se cachent en réalité de nombreux écueils qui peuvent ralentir, stresser et agacer les partenaires qui n’en sont pas toujours (totalement) conscients.

Ces implications dans la communication entre partenaires de cultures différentes sont souvent niées, sous-estimées voire minimisées. En effet, «on peut se débrouiller sans vraiment se comprendre», «on y arrive avec le temps, malgré tout», «on tâtonne, on se perd, mais on finit par deviner les attentes du partenaire».

Les difficultés ne sont pas seulement liées à la maîtrise de la langue

Prenons l’exemple de quelques situations vécues par les dirigeants de la société FILT, fabricant de filets à Caen en Normandie qui travaillent étroitement avec un distributeur japonais depuis le début des années 1990.

Les Japonais connaissent parfaitement le processus de fabrication du produit phare et best-seller, le porte-bébé en maille coton «Tonga», notamment depuis leur visite à l’usine en 2006. Pourtant, ils s’étonnent très régulièrement des écarts de longueur du porte-bébé lors du contrôle à réception, de l’ordre de plus ou moins 0,5 cm.

Ils écrivent et réécrivent à leurs interlocuteurs chez FILT pour en demander les raisons, auxquelles ceux-ci ne savent plus quoi répondre, à part que le coton est une matière organique, qui se détend ou se rétracte suivant les températures et que malgré la mesure précise du produit à la fabrication, un écart de plus ou moins 1 cm est inévitable.

Outre le fait que ces échanges s’effectuent dans un anglais approximatif et proche d’une traduction littérale de la pensée en langue d’origine, plusieurs difficultés se greffent. À chaque message envoyé par les distributeurs japonais, les fournisseurs français ne répondent que lorsqu’ils estiment détenir des éléments techniques percutants, dans l’espoir que le partenaire cesse de poser la question, et selon eux soit «rassuré».

Les Japonais de leur côté considèrent que leurs demandes devraient être traitées dans un délai acceptable de deux heures, en dépit du décalage horaire, délai au-delà duquel ils réitèrent leur demande, interprétant le silence comme un manque de professionnalisme ou le signe d’un dysfonctionnement inquiétant. Ils estiment de plus que le degré de fiabilité exigé par le consommateur japonais doit nécessairement être garanti, et qu’une solution doit être trouvée.

Il est d’autant plus ardu pour les fabricants français de donner satisfaction à leur client japonais que ces derniers s’expriment de manière beaucoup moins explicite qu’eux, ayant fortement recours à des références implicites concernant l’historique et le contexte des échanges.

Les messages ne leur semblent pas clairs, ils ne comprennent pas toujours la «vraie» question qui selon eux se cache dans le discours et ils n’osent pas reformuler ou poser des questions en retour. Il est d’autant plus ardu à chacun de se comprendre que leur rapport au temps, à ce qui relève d’un délai de réponse raisonnable notamment, ne s’exprime pas de la même manière.

Où il est question de représentations, du sens donné aux situations vécues

Mais le plus subtil dans l’histoire réside dans le sens que chaque partenaire donne à ces différents échanges, selon son prisme culturel, c’est-à-dire en fonction de sa conception de ce que sont justement «un délai de réponse raisonnable», «une marge d’erreur tolérable», «un bon niveau de qualité», «un processus garantissant le degré de qualité souhaité», etc.

Ces représentations largement inconscientes biaisent totalement le processus de communication et la façon dont il est perçu, comme le montrent depuis 30 ans les travaux de Philippe d’Iribarne et de son laboratoire Gestion et Société.

D’ailleurs, les Français se sont trouvés plutôt démunis quand leur partenaire leur a demandé de fournir des photographies du produit, porté par un modèle «sauvage et viril». Qu’est-ce qu’un personnage «sauvage et viril» dans le contexte du Japon ?

Est-ce que ces deux adjectifs sont vraiment les traductions adéquates de leur pensée en anglais et puis décodés en français ? Apparemment, les photos envoyées, d’un point de vue français, d’un homme mal rasé (sauvage) et décoiffé (viril) n’ont pas trouvé l’écho attendu auprès des Japonais.

Ceux-ci ont préféré un modèle plus jeune, la coupe au bol, portant une marinière… tout ce qu’il y a de plus sage et enfantin dans la vision des fournisseurs français.

Se faire accompagner

Si a posteriori, ces anecdotes du quotidien de la relation franco-japonaise prêtent à sourire, ces interactions sont très régulièrement vécues comme une source d’incompréhension stressante, de doutes sur soi ou sur le partenaire, comme une perte de temps, pouvant aller jusqu’à l’envie d’arrêter de travailler dans ces conditions et menaçant alors la relation et le chiffres d’affaires de chacun.

Pourtant, il est possible de bénéficier de formations à la communication interculturelle ou mieux, de se faire accompagner par une médiation linguistique et culturelle, afin d’acquérir les compétences nécessaires à une meilleure communication à l’international.

Fluidifier les échanges, gagner en stress, en efficacité sont les premiers bénéfices de cet accompagnement. La plus grande satisfaction des partenaires débouche naturellement sur la pérennisation de leurs liens, sur une plus grande capacité à collaborer, à élaborer de nouveaux projets conjoints et à faire fructifier les affaires communes.

Cet article a été initialement publié sur le site The Conversation

The Conversation

Eléonore Mandel
Eléonore Mandel (1 article)
Professeur en Management Interculturel, École de Management de Normandie
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